ओपन & क्लोज...

Published in the Saturday Lokasatta on 05 July 2025

महाभारतातलं अभिमन्यूचं उदाहरण तर आपल्यासमोर शतकानुशतकं आहे. चक्रव्यूह भेदून आत शिरण्याचं शिक्षण तर त्याला मिळालं होतं, पण त्यातून बाहेर पडण्याचं नाही...

‌‘एवढं साधं कसं कळत नाही त्यांना? कितीही डोकंफोड केली तरी येरे माझ्या मागल्या. मी अगदी फ्रस्ट्रेट झालोय.‌’ फिल नाइट, ‌‘नायकी शूज‌’ चा निर्माता जपानमध्ये त्याच्या गुरूसमोर बसून आपलं गाऱ्हाणं मांडत होता. त्याचा उद्वेग त्याच्या प्रत्येक शब्दातून जाणवत होता आणि जापनीज गुरू मात्र शांतपणे निर्विकार चेहऱ्याने त्याचं म्हणणं ऐकून घेत होते. सगळं काही सांगून झाल्यावर फिल नाइट यांनी गुरूंकडे आशेने बघितलं की ते काहीतरी मार्ग सुचवतील ह्या विफलतेतून बाहेर येण्यासाठी. फिलचं बोलणं संपलेलं बघून गुरू त्यांच्या जागेवरून उठले. फिल ला घेऊन त्या इमारतीच्या मागच्या दारी गेले. तिथल्या उंचच उंच बांबूंच्या झाडांकडे बघून म्हणाले, ‌‘ह्या बांबूचं बी पेरल्यानंतर सुरूवातीला पाच वर्षं काहीही होत नाही. वर काहीच दिसत नाही. पण त्या  काळात बांबू आपली मुळं खोलवर पसरवत असतो. एकदा का ती मुळं पक्की झाली की सहाव्या वर्षी काही आठवड्यांमध्येच बांबूचं ते झाड ऐंशी ते नव्वद फूट वाढतं, तुझी टीम सध्या मुळं पसरवतेय. थांब थोडं. इट टेक्स टाइम! एकदा का त्यांचं शिकणं व्यवस्थित झालं की बघ किती वेगाने ती पुढे जातील आणि तुला हवा तो रिझल्ट देतील‌’ फिल नाइट म्हणतो, ‌‘ह्या एका मार्गदर्शनाने मी बऱ्यापैकी शांत झालो. माझ्यातला पेशन्स वाढला, आणि मी व्यापक दृष्टीकोनातून गोष्टींकडे बघायला लागलो, इतरांना समजून घेणं मला सोप्पं गेलं,‌’ फिल नाइटच्या ‌‘शू डॉग‌’ ह्या जीवन चरित्रामधून आणि ऑनलाइन इंटरव्ह्यूज्‌‍ मधून हा किस्सा मला कळला, माझ्या मनावर हा संदेश कोरला गेला कायमचा. ‌‘इट टेक्स टाइम‌’ हे शब्द माझ्या सतत उधळत्या मनाला शांत करून जातात. त्यातूनच वीणा वर्ल्डमध्ये निर्माण झाली ‌‘कन्टिन्युअस लर्निंग प्रोसेस‌’. ‌‘ज्ञान ग्रहण करूया, इतरांमध्ये-टीममध्ये त्याचं आदानप्रदान करूया, एकमेकांपासून शिकत राहूया‌’ हा वसा आम्ही घेतला आणि सातत्याने त्या दिशेने मार्गक्रमणा सुरू ठेवली. हवीहवीशी वाटणारी लर्निंग सेशन्स आम्ही सर्वजण मिळून निर्माण करू शकलो ह्याचा एक वेगळा आनंद आहे. त्यातलंच एक लीडरशीप लर्निंग सेशन किंवा ज्याला आम्ही ‌‘लीडरशीप मीट‌’ म्हणतो ती दर महिन्याच्या चौथ्या गुरूवारी असते. शंभरहून जास्त मॅनेजर्स आणि इनचार्जेस ह्यात सहभागी होतात आणि साधारणपणे 3 ते 4 तासांचं हे सेशन आयडियाज्‌‍, इनपुट्स, फीडबॅक, डिस्कशन आणि कन्स्ट्रक्टिव्ह कॉनव्हर्सेशन्सचा मास्टरक्लास बनून जातं. ही टीम म्हणजे माणसांना घडविणारी माणसं. घडवणाराच जर व्यवस्थित नसेल तर पुढचं सर्वच बिघडत जातं. त्यामुळे जरी ह्या सर्व गोष्टींना वेळ लागला तरी आम्ही शिकणं आणि शिकवणं हे एक मिशन म्हणून घेतलं. आधी आपण परिपूर्ण होऊया मग इतरांना सुधारण्याचा आपल्याला अधिकार आहे हे एकच साधंसं सूत्र यापाठी आहे. त्यामुळे प्रथम आम्ही आम्हाला म्हणजे स्वतःने स्वतःला जोखलं, की मी कोणत्या प्रकारचा/ची लीडर आहे? माझी लीडरशिपची ओरिजिनल स्टाईल काय आहे? माझा SWOT ॲनालिसिस म्हणजे स्ट्रेंग्थ्स्‌‍, वीकनेसेस अपॉर्च्यूनिटीज आणि थ्रेट्स या चारही बाजूंनी मी स्वत:ची परिक्षा घेतली आहे अगदी प्रामाणिकपणे आणि टीममधील प्रत्येकाने ती घेतली असेल याची मला खात्री आहे. ज्या स्ट्रेंग्थ्स आहेत त्या वाढवणं, वीकनेसेस जाणून घेऊन त्यावर मात करण्यासाठी प्रयत्नांची पराकाष्ठा करणं, अपॉर्च्यूनिटी फक्त एकदाच दार ठोठावते, म्हणून ती हातातून निसटू न देणं, आणि थ्रेट्सना घाबरून न जाता त्या आव्हानांचा सामना करणं, या एक्सरसाईजनेच सुरुवात झाली खरंतर. त्यानंतर लीडरची महत्त्वाची क्वालिटी म्हणजे ‌‘आय मस्ट टेक अ चार्ज‌’ मग ती सिच्युएशन असो, प्रॉब्लेम असो वा आर्ग्युमेंट, लीडरला समोर यायलाच पाहिजे आणि तसे लीडर आपण आहोत का? याचा उहापोह झाला. इथे मला आठवतात कैप्टन चेसली (सली) सुलेनबर्गर. पंधराएक वर्षांपूर्वी युएस एअरवेजचं विमान न्यूयॉर्कहून उडालं, आणि केवळ काही मिनिटांतच दोनही इंजिन बंद झाली, कोणतीही मदत शक्य नव्हती, मृत्यू समोर होता. अशावेळी कॅप्टन सलीनं केवळ दोन शब्द उच्चारले, ‌‘माय प्लेन‌’ आणि त्या भीषण प्रसंगाची पूर्ण जबाबदारी घेऊन विमान हडसन नदीवर उतरवलं. 155 प्रवाशांचे प्राण वाचले. एकही जीवितहानी झाली नाही. त्यानंतर मीडियासमोर ते म्हणाले, ‌‘हे यश माझं नाही. ते संपूर्ण टीमचं आहे‌’. हे उदाहरण म्हणजे लीडरने कसं असावं याचा वस्तूपाठ आहे. जेव्हा आपल्यावर संकट येतं तेव्हा ‌‘माझं‌’ म्हणण्याची आणि त्याची जबाबदारी घ्यायची ताकद असावी, आणि जेव्हा यश मिळतं तेव्हा ते आपलं-सर्वांचं म्हणण्याची नम्रता. आणखी बऱ्याच गोष्टी, अगदी डे टू डे मधल्या आम्ही चर्चिल्या. आपली टीम जेव्हा आपल्याकडे सुट्टी मागायला येते तेव्हा आपण पहिलं वाक्य काय बोलतो यावरून लीडरचं व्यक्तिमत्व समजतं. ‌‘व्हेरी गुड, कधीतरी तुलाही ब्रेक हवा होता. रीफ्रेश रीज्युविनेट होऊन परत ये‌’ म्हणतो की ‌‘आता पुन्हा सुट्टी? एवढयातच घेतली होती की?‌’असं म्हणत अप्रुव्हल द्यायला उगाचच उशीर करतो आणि आपला ब्युरोक्रेटिक अप्रोच दाखवून देतो? माझं नॉलेज आणि माझा स्पीड वाढविण्यासाठी मी काय प्रयत्न करतोय/करतेय? हाही महत्वाचा भाग प्रत्येक मीटिंगच्या डिस्कशनमध्ये असतो. अर्धी मीटिंग रीकॅप आणि डिस्कशनमध्ये झाल्यावर एका नवीन टॉपिककडे आम्ही वळतो, त्यावर चर्चा करतो. एक माझा टॉपिक होता आणि एक नीलचा.नीलचा पॉईंट होता, फीडबॅक स्वीकारणं आणि फीडबॅक देणं हे प्रत्येक लीडरचं काम आहे. आपल्याविषयी कुणी फीडबॅक देत असेल, तर तो आपण खुल्या दिलाने स्वीकारून, देणाऱ्याबद्दल कोणताही आकस न ठेवता आपल्यात सुधारणा करणं हे लीडरशीपचं महत्वाचं तत्त्व आहे. पण ज्यावेळी आपण आपल्या टीम मेंबरला फीडबॅक देतो तेव्हा ‌‘सुधारणा‌’ ही एक गोष्ट केंद्रस्थानी ठेऊन आपल्याला अनेक गोष्टींचं भान ठेवावं लागतं. त्यात आपल्याला क्लिअर फीडबॅक द्यायचाच असतो, पण त्यामुळे तो माणूस खचता कामा नये याचं भान ठेवावं लागतं. नीलने नेटफ्लिक्सच्या रीड हेस्टिंगच्या ‌‘नो रूल रूल्स‌’ पुस्तकाचा संदर्भ दिला. नेटफ्लिक्समध्ये खुलेआम ऑडिटोरियमध्ये अगदी सीईओविषयी निगेटिव्ह फीडबॅक देण्याच ं स्वातंत्र्य आहे, कारण ‌‘एकमेकांच्या सहाय्याने एकमेका सुधारू‌’ ही पध्दत. पण जेव्हा ते वेगवेगळ्या देशांमध्ये पसरू लागले तेव्हा त्यांची ही अमेरिकन पध्दत अडचणीत आली. जपानमध्ये फीडबॅक हळूवारपणे फक्त त्या माणसालाच खासगीरित्या सांगण्याची पद्धत. देशांप्रमाणे त्यांना बदलावं लागलं. लीडरलाही माणसांप्रमाणे फीडबॅक देण्याच्या पद्धतीत बदल करणं जमलं पाहीजे. नीलने, तुम्ही टीम मेंबरला कसा फीडबॅक देता आणि त्यामध्ये कसा बदल घडतो याचं उदाहरण पुढच्या मीटिंगला शेअर करायला सांगितलं.माझा टॉपिक होता ‌‘ओपन अँड क्लोज‌’. प्रत्येक ऑर्गनायझेशनमध्ये अनेक गोष्टी असतात. मग तो एखादा प्रोजेक्ट असेल वा एखादं प्रॉमिस, एखादा प्रॉब्लेम असेल वा एखादी आर्ग्युमेंट... गोष्टी घडत राहतात आणि आपणासमोर नवनवीन कामं तयार होत राहतात. आणि काम म्हटलं की ते करावंच लागतं. खऱ्या लीडरला कामं टाळताच येत नाहीत. बऱ्याचदा असं होतं की आपण कामाला सुरुवात करतो, पण ते काम ठरल्याप्रमाणे पुढे जातंय का? त्यात काही अडचणी तर येत नाहीयेत ना? आणि मुख्य म्हणजे ते काम पूर्ण झालं का? हे बघितलं जात नाही आणि गोष्टी अपूर्ण राहतात, विसरल्या जातात. अशी अपूर्ण कामं आपल्या बॅक ऑफ द माइंडमध्ये अपूर्णतेची खंत घेऊन वास करतात पूर्वी सरकारी ऑफिसच्या टेबलवर साठलेल्या फायली असायच्या तशी. आपल्या नकळत आपल्या क्रयशक्तीवर त्याचा परिणाम होतो. पूर्वी मी कुठेतरी वाचलं होतं, ‌‘मोस्ट ऑफ द पीपल डाईड ड्यू टू इनकम्प्लिट टास्कस्‌‍.‌’ कामं अपूर्ण राहण्याची केवढी ही मोठी किंमत. काम पूर्ण करणं हे प्रत्येक लीडरने शिकलं पाहिजे. काम सुरू करताना त्या प्रत्येकाच्या दृष्टीपथात ‌‘स्टार्ट टू एन्ड‌’ हे चित्र पूर्णपणे असलं पाहिजे. आपल्या माजी पंतप्रधान श्री अटलबिहारी वाजपेयींबद्दलचा एक किस्सा आठवला. असं म्हणतात की कारगिल युद्धाच्या वेळी अटलजींकडे युद्ध सुरू करण्याची ऑर्डर मागण्यात आली तेव्हा ते म्हणाले, ‌‘जब तक मुझे ये पता नहीं की मैं ये युद्ध कब और कहाँ खत्म करू तब तक में ये शुरू करनेकी ऑर्डर कैसे दू?‌’ लीडरशीपसाठी यापेक्षा मोठं ट्रेनिंग काय असू शकतं? प्रत्येक लीडरला सुरू केलेलं काम संपविण्याची नैतिक जबाबदारी समजली पाहिजे. कधी कधी काही प्रोजेक्टस्‌‍ बंदही करावे लागतील आणि तेही लीडरला जमलं पाहिजे. अतिशय समाजपयोगी विचारातून नॅनो कारचा जन्म झाला. पण काही कारणास्तव जनतेने त्या गाडीला  अव्हेरलं. अशावेळी रडतखडत ड्रॅग करण्याऐवजी त्यांनी अपयश स्वीकारलं, आणि प्रोजेक्ट बंद  करून पारदर्शी पद्धतीने त्याचं कम्युनिकेशन केलं. ‌‘क्लीन क्लोजर‌’ असंच याविषयी म्हणता येईल. कधी प्रोजेक्ट अडखळतील त्यावेळी एक पॉज घेणं, रिफ्लेक्ट करणं, री अलाइन किंवा रिजेक्टचा निर्णय घेणं फार महत्वाचं आहे. आम्ही या मीटिंगमध्ये दहा मिनिटांची एक असाइनमेंटही केली ज्यात या शंभर जणांनी त्यांच्याकडे असलेली अलीकडे पूर्ण झालेली कामं आणि बऱ्याच कालावधीपासून पडून राहिलेली कामं यांची लिस्ट केली, आणि पूर्णत्वाचा आनंद आणि अपूर्णतेची खंत या दोन्हीचा पाढा मनोमन वाचला.एखादी गोष्ट मग ते शिक्षण असो वा बिझनेस प्रोजेक्ट, सुरू करून तो अर्धवट सोडण्यातलं नुकसान आपण सर्वांनीच अनेकदा अनुभवलं असेल. महाभारतातलं अभिमन्यूचं उदाहरण तर आपल्यासमोर शतकानुशतकं आहे. चक्रव्यूह भेदून आत शिरण्याचं शिक्षण तर त्याला मिळालं होतं, पण त्यातून बाहेर पडण्याचं नाही आणि त्याचा व्हायचा तोच परिणाम झाला. कोडॅकचंही उदाहरण तसंच. 1975 मध्ये स्टीव्ह नावाच्या इंजिनियरने  कोडॅकमध्ये पहिला डिजिटल कॅमेरा तयार केला आणि तो मॅनेजमेंटला दाखवलाही, पण त्यामुळे आपला फिल्म बिझनेस धोक्यात येईल या भितीने त्यांनी तो शोध बासनात गुंडाळून ठेवला. 2000 साली जेव्हा डिजिटल रिव्हॉल्युशने जगाला व्यापलं, त्या वेळीही कोडॅकने त्यातलं गांभीर्य जाणलं नाही आणि एकेकाळी जगावर राज्य गाजवलेली ही कंपनी 2012 मध्ये दिवाळखोरीत निघाली. वेळच्या वेळी जुन्या गोष्टींना अलविदा करणं आणि नव्याचा स्वीकार करणं अपरिहार्य आहे. हे जर करता आलं नाही तर वेळ आपल्याला क्लोजर देते ती अशी कोडॅक सारखी. मतितार्थ हाच की सुरू केलेली गोष्ट पूर्ण करणं, कोणाला प्रॉमिस केलं असेल तर त्याबरहुकूम त्याची डिलिव्हरी करणं, एखाद्या वादावादीतून मार्ग काढणं, आपल्या लाईफ पार्टनरशी झालेली तू तू मैं मैं दिवस संपण्याआधी संपवणं ही लीडरशिपची वा चांगल्या व्यक्तिमत्त्वाची लक्षणं आहेत. त्यात आपण जेवढं प्राविण्य मिळवू ू, तेवढं आनंदी आयुष्य जगू शकू. क्लोजर म्हणजे लीडरशीप आणि कम्प्लिशन म्हणजे रिस्पेक्ट: माणसांचा, वेळेचा आणि प्रोसेसचा.